《皇帝的新装》,编出这故事有几百年了吧?

几百年来,大伙儿的目光都集中在那个光屁股皇帝身上。可是你们有没有考虑过那个讲真话的孩子的感受?

在人群中,把真相一嗓子喊出来,就算是孩子,也需要洞察、勇气和一个犯二的机会。

我参加李善友教授混沌创业营的面试,要求回答关于创新的问题——嗯,机会来了。我就喊这句——

关于创新的大多数努力都是错的!

关于创新,大多数努力都是错的!-私会鲁斌
关于创新的第 1 个错误
— 以终为始 —
设立目标,拆解目标,诉诸行动,加强控制,事后检讨——我花了前 15 年的职业生涯来培养这种“以终为始”的思维方式。

但是在罗辑思维创业期间,我花了 15 个月才戒断这样一种对创新绝对有害的能力。

这就相当于“我最终要赚 1 个亿美元,好,让我们开始吧!”

嗯,你有了目标。然并卵。

“以终为始”的思维方式之所以会害了创新,是因为这里面有一个非常滑稽的假设——“我知道我要什么结果”。而创新恰恰是一种未知的化学反应,没人知道最终会是什么。

罗辑思维也犯过这样的错误。

2015 年,我们确定了要做电商。目标既定。

手段呢?提高选品的效率。

实施呢?我们决定推出一个名为“造物家下午茶”的活动。每周举行选品会议,开放报名,定向邀请。因为这样的漏斗模型毫无疑问应该是效率最高的。

结果,我们立即陷入了大海捞针的境地,每周都要从几千份报名邮件中筛选掉 99% 的不靠谱项目。邀请来参加选品活动的公司中,因为种种原因根本不具备合作条件的,又占了绝大多数。

很快,我们发现这件事难以为继。

因为“以终为始”,所以我们陷入了一种效率规则之中。

其实,对于罗辑思维来说,比效率更重要的,是选准每一个与众不同的好商品,让每一次卖货本身都能够促进品牌的势能。

因此,我们立即停掉了这种貌似有效率的操作方式,回归到人,授权每一位买手去靠人际关系寻访、辅导每一家目标供应商。从接触到供货,一个目标供应商可能最长要走 9 个月,但是,目前罗辑思维最受欢迎的这些产品,就是这么一天天磨出来的。

一年积累下来,这种一个一个死磕、一天一天磨合的方式反而是最有效的。因为磨合的不仅仅是双方的配合,更磨出了我们买手的选品能力。

也有不能合作的公司质问我:你们难道居然以一个“小孩儿”的判断为标准么?我的回答:是的,信任每一个具体的人,让公司能力在人身上长出来,这就是我们的标准。

创新不是目的,而是结果。

关于创新的第 2 个错误
— 初心不改 —

“回到初心”——放在任何大师的莲座前,这都是一句正确的话吧?

很抱歉,会这么说的人,大概就是质问马云“你不是说你不做游戏么?”“你不是说你不做物流么?”的人。

创业者要有一种没皮没脸的实用主义精神。

当年的初心,是在当年的眼界和能力平台上形成的。当眼界、能力、资源这些变量发生了变化,凭啥我不能改?

啥叫职业经理人?他们多少都会抱怨老板:丫一会儿一个主意,变得太快!

啥叫创业者?就是能够“一会儿一个主意”,并且能够把这种变化消化掉的人。

再举一个罗辑思维自己的例子。

我曾经单独问过罗胖:你做罗辑思维的初心到底是什么?

罗胖老老实实地回答:我就是想提高我个人出去讲课的课酬。但是,当第一次招募会员成功之后,我突然意识到,这事儿,可能比我想的大的多。我得负起更多责任了。

以前的罗胖,为了演讲费而创业。现在的罗胖,几乎谢绝一切商业演讲。环境变了,眼界也变了。再回到当时的初心,已然找不到力量。

我能说实话吗?

这一代创业者的初心,大多是挣钱。

那些高远的东西,反倒是征途中某个瞬间被命运赐予的恩宠。
关于创新的第 3 个错误
—举全公司之力—

关于创新这件事,参与的人往往不是太少了,而是太多了。

我经常想问那些“举全公司之力”的创新者:你到底是想干活?还是想起哄?

动不动就“举全公司之力”的创业者挺可耻的,因为这是把创业者自身的责任推诿给团队。

为啥你的股权最多?因为你得负责创新啊!

除此之外,还有三个原因决定了为啥全公司之力不能随便“举”:

1. 巨大风险

公司资源永远有限。举到了这事儿就会荒废那事儿。

一个真正具有价值稀缺性的事情应该有能力吸引资源,而不是依赖输血。

这也是我们公司评估一个新点子是不是“伪创新”的金线——这件事本身能不能创造资源增量——如果你做对了,全世界都会来帮助你。

罗辑思维在 2015 年 9 月底宣布要做 20 年跨年演讲。我们的团队没有大型活动经验、没有预算的概念、没有获得任何赞助、当时甚至场地报批都还是未知数。

但是,一周以后,我们已经知道,这件事,必成。因为很多完全想不到的人突然现身,给予我们各种各样的支持。一直到 2015 年 12 月 25 日之前,我们负责这个项目的小分队一共只有 4 个半人。

所以有效的创新方式就是特区模式:创立一个五脏俱全的突击队,让它野蛮生长。

2. 力不到,不为财

创新的实现需要能力基本面。

所谓“基本面”,就是一家公司的底盘,像地主老财的粮仓一样,一点点积累。

对于罗辑思维而言,基本面就是作为一家知识电商的运营能力:从知识服务的角度选品、制定策略,到日复一日的消化处理订单、更快的速度发货、更精准的管理库存、更好的提供客户服务,到更精细的完成核算,更好地管理现金流。甚至连如何更有效、更低成本的办理退款,都是基本面的能力。

基本面需要的不是创新,而是持续优化,是靠一遍遍的重复跑出来的能力。

所以,很多人问我怎么到罗辑思维亮相?我都会告诉他们,想到罗辑思维做广告,多少钱也没门,但是,如果能来卖点啥,咱们立即可以谈,我不仅不收广告费,我还付你货款呢。

再比如,在我生孩子之前进行的“生娃赌局”,发心只是团队真的想给我一个最大最大的祝福,但是我们的思维方式依然是“能不能通过电商来搞?”结果大家都知道,我的女儿收到了 13 万人的“份子钱”,这真是一份巨大的祝福,同时,罗辑思维激活了 13 万个产生支付行为的用户。

公司中的大多数人,做的都应该是护住基本面的工作。

动不动就举全公司之力,会让人为了“政治正确”而去工作:好,这件事是老板强调的创新,所以我们都要把时间花在这件事上。

恰恰相反,公司应该追求一种大多数人根本不需要去判断这是不是创新的境界,把所有的事情都当做基本面去维护、去建设,这个公司的能力才会逐渐获得一种加速度。

3. 创新成本

创新成本不是指那些投入在创新本身上的资源,而是为了推行创新而产生的一系列执行成本——

为了分配资源而必须进行的沟通,为了监督资源分配必须进行的管理等等。

要搞创新的人越多,沟通成本和制度成本就会越高,而这些成本与创新本身早就没什么关系。

所以,回顾创业史上那些著名的创新公司,无一例外,都是因为公司中有一个创新的“暴君”。

少废话,听他的,成本低。

因此,关于创新这件事,最佳状态应该是创业者舍命ALL IN,而全公司之力“不举”。

把话说得再重一点吧:一个号召全员创新的创始人是可耻的。

一个公司的能力是从一场场的战役中打出来的,而不是从一个伟大的战略中构想出来的。

· 创新,是这些能力的副产品。
· 创新,是长期枯寂攀登之后的登临远眺。
· 创新,是春种夏耘之后必然结出的果实。
所以,那些传说中关于创新的努力——

· 设立特区是对的,全体转型是错的;
· 野蛮生长是对的,目标先导是错的;
· 随资源应变是对的,执着于假设是错的;
· 创新必须有收入是对的,输血造数据是错的;
· 创始人ALL IN是对的,举全公司之力是错的。